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Le secteur suisse de la construction dispose d’un fort potentiel d’innovation qu’elle exploite encore trop peu. Pour le professeur Adrian Wildenauer, l’enjeu porte moins sur les outils que sur les processus, la culture d’entreprise, et surtout les collaboratrices et les collaborateurs. Il y voit d’excellentes opportunités pour les petites entreprises.

Dans le secteur de la construction, l’innovation est souvent assimilée à la numérisation et aux nouvelles technologies. Pourquoi cette vision est-elle réductrice?

Parce que l’innovation n’est pas un outil. Un outil n’est jamais qu’un produit ou un support: il peut faciliter l’innovation mais ne la remplace pas. Le véritable levier réside dans les processus, l’organisation, et le mode de fonctionnement d’une entreprise. Ces dernières années, de nombreuses entreprises ont investi massivement dans des logiciels, sans obtenir les effets escomptés. En l’absence de bases solides, ce résultat n’a rien d’étonnant. Si les processus manquent de clarté, si les données sont enregistrées plusieurs fois ou mal saisies, ou si les collaboratrices et les collaborateurs ne sont pas formés, on ne fait finalement que numériser les problèmes existants.

Quelle serait la bonne approche?

Il faut d’abord comprendre et analyser les processus, puis aborder les technologies. Pourquoi une information est-elle saisie plusieurs fois? Pourquoi un document transite-t-il par cinq personnes? Pourquoi faut-il autant de temps pour prendre une décision? Des réponses honnêtes à ces questions aboutissent souvent à des solutions simples. Mes recherches montrent que le soutien numérique n’est pertinent que si le fonctionnement optimal du processus a été clairement défini en amont. Des solutions basiques, telles qu’une simple macro Excel, font très souvent l’affaire. L’innovation ne doit pas forcément reposer sur une technologie de pointe, mais avant tout apporter une réelle valeur ajoutée au quotidien. La numérisation doit toujours viser à simplifier les procédures, à limiter les sources d’erreurs, et à garantir la disponibilité constante des informations. La technologie est un moyen au service d’un objectif, et non un point de départ.

Mieux vaut donc de nombreuses petites améliorations plutôt que des mesures de numérisation de grande ampleur?

L’innovation naît rarement d’un projet de grande envergure. En pratique, c’est la conjugaison de petites améliorations tangibles qui génère un impact significatif. Une analyse automatisée, un bon de livraison numérique ou une procédure simplifiée peut s’avérer nettement plus utile au quotidien que le déploiement d’un système complexe. L’essentiel est d’obtenir des résultats rapides et mesurables.  La «véritable innovation» est généralement le fruit de nombreuses petites optimisations.

Vous évoquez très souvent les collaboratrices et les collaborateurs …

Leur rôle est en effet essentiel, car l’innovation découle du travail quotidien: sur le chantier, au bureau, dans la phase de planification. Les collaboratrices et les collaborateurs connaissent parfaitement les problèmes. Ils savent exactement quels processus sont trop chronophages, quelles interfaces sont défaillantes, et quelles sont les sources d’erreurs. Si on leur donne les moyens d’analyser les processus, les solutions qu’ils proposent sont généralement très pragmatiques et simples à mettre en œuvre. Il est intéressant de noter que très souvent, ces idées n’ont au départ rien à voir avec l’informatique mais relèvent de l’organisation, de la concertation ou des responsabilités. Ces changements ne nécessitent pas de gros investissements.

Qu’est-ce que cela implique pour la direction des entreprises?

Les chefs d’entreprise doivent encourager l’innovation. Il ne s’agit pas tant d’être l’esprit le plus innovant de l’équipe que de créer un environnement qui incite les collaboratrices et les collaborateurs à proposer leurs idées. Un atelier encadré ou un processus d’amélioration régulier peut être redoutablement efficace. Avant d’envisager l’outil adapté, il convient de réfléchir à ce qu’on souhaite améliorer. Il est également important que les propositions soient prises au sérieux et rapidement mises en œuvre. Il n’y a pas de plus grand frein à l’esprit d’innovation que les idées qu’on laisse dormir dans un tiroir.

Différentes générations aux profils de compétences variés se côtoient aujourd’hui dans de nombreuses entreprises. Comment tirer parti de cette diversité?

Elle offre une formidable opportunité. La jeune main-d’œuvre apporte des compétences numériques et une nouvelle vision. Les collaborateurs et collaboratrices expérimentées disposent quant à eux d’un excellent savoir-faire et d’une parfaite maîtrise des processus sur le chantier. Ces deux perspectives sont tout aussi importantes. L’innovation naît du dialogue mené à l’intersection de ces deux univers et non pas de discussions unilatérales. Mes études de cas montrent très souvent que les solutions vraiment opérationnelles résultent d’une meilleure mutualisation des compétences.

On entend souvent que ces deux groupes ne font pas bon ménage.

C’est précisément pour cette raison qu’il faut créer des liens. La jeune génération doit découvrir très tôt la réalité du chantier, tandis que la main-d’œuvre expérimentée doit pouvoir se familiariser avec les outils numériques. L’essentiel est que les deux parties travaillent d’égal à égal et apprennent l’une de l’autre. L’innovation n’est pas une affaire de génération, mais d’équipe.

Les petites entreprises perçoivent souvent l’innovation comme une charge supplémentaire. Est-ce effectivement le cas?

Pas forcément, car les petites entreprises disposent d’un avantage de taille: elles sont plus agiles. Les voies décisionnelles sont courtes et les changements peuvent rapidement être mis en œuvre. Dans une entreprise de cinq ou dix personnes, modifier un processus est l’affaire de quelques jours ou de quelques semaines tout au plus. D’après mon expérience, les grandes entreprises sont généralement moins flexibles. Un changement peut parfois nécessiter plusieurs années.

Quelles sont les principales opportunités pour les petites entreprises?

Les petites entreprises doivent définir des priorités. Elles ne sont pas tenues de tout faire ni de suivre chaque tendance. Bien évidemment, elles disposent rarement du temps et des ressources nécessaires pour mener à bien des projets de grande ampleur. C’est précisément pour cette raison qu’elles doivent adopter une approche pragmatique axée sur de petites étapes, des améliorations concrètes et un impact direct. Une entreprise qui vise d’emblée le déploiement d’un vaste programme de numérisation risque de se trouver rapidement dépassée. De nombreux exemples de réussite montrent que l’innovation ne dépend pas de la taille de l’entreprise, mais d’une mise en œuvre cohérente.

Quels écueils les petites entreprises doivent-elles éviter?

L’innovation doit être adaptée à l’entreprise et faciliter l’activité quotidienne. La plus grosse erreur consiste à confondre innovation et grands projets. Une entreprise qui cherche à déployer un programme de transformation global peut vite se retrouver submergée. Une approche progressive est plus judicieuse: identifier un problème, tester une solution, mettre en évidence les bénéfices, puis passer à l’étape suivante. 

Dans quelle mesure le secteur de la construction est-il contraint d’évoluer?

La pression est élevée et va continuer à s’accentuer. C’est toutefois le cas dans tous les secteurs, et pas uniquement dans la construction. De nombreux spécialistes chevronnés partiront à la retraite dans les années à venir, et la relève se fait de plus en plus rare. Dans le même temps, le volume de construction se maintient à un niveau élevé. À défaut de gains de productivité générés par des processus optimisés, une automatisation renforcée et un soutien numérique, le secteur de la construction aura de plus en plus de mal à combler ce déficit.

Quel rôle joue l’attractivité du secteur de la construction dans ce contexte?

Pour recruter et fidéliser une main-d’œuvre qualifiée, il faut offrir des conditions de travail modernes, autrement dit des processus efficaces, des structures claires et des outils réellement utiles. Impliquer les membres du personnel, leur offrir des perspectives d’évolution et prendre leurs idées au sérieux permet de renforcer leur attachement à l’entreprise. Au-delà du salaire, l’implication des collaboratrices et des collaborateurs jouent un rôle clé dans leur motivation et leur fidélisation.

Vous parlez de potentiel existant. Qu’entendez-vous par là?

Le secteur de la construction dispose d’une main-d’œuvre hautement qualifiée, d’une vaste expérience et des moyens technologiques nécessaires. C’est souvent la mise en œuvre cohérente qui fait défaut. Nous parlons beaucoup de nouvelles normes, de nouveaux outils ou de nouveaux concepts, mais ces discussions sont vaines. Au final, c’est le résultat concret qui importe: Les processus sont-ils vraiment modifiés? Les membres du personnel sont-ils impliqués? Les décisions sont-elles mises en œuvre?

Faut-il donc moins de nouveaux concepts et davantage de mise en œuvre?

La branche doit passer moins de temps à discuter de l’avenir et davantage se concentrer sur ce qui est réalisable. De nombreuses solutions sont déjà connues. L’enjeu consiste à présent à les mettre en œuvre dans l’entreprise et à les améliorer pas à pas. Les entreprises qui réussissent sont celles qui commencent modestement, valorisent leurs succès et en tirent les enseignements. C’est l’innovation qui doit s’adapter à l’entreprise, et non l’inverse.

Votre conclusion pour le secteur de la construction?

Quel que soit le secteur, mon conseil est simple: l’innovation n’est pas une affaire de logiciels, mais d’êtres humains et de processus. Une entreprise qui exploite les idées de ses équipes, améliore systématiquement ses processus et adopte une approche pragmatique n’a pas besoin de solutions spectaculaires. L’essentiel est de passer à l’action.